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管理者塑造创新公司文化的六个方法


2020-07-28


管理者塑造创新公司文化的六个方法

公司结构设计成怎幺样,公司未来就会怎幺样发展。经验老道的领导者将他们的公司形塑成驱动创新的文化,这些领导者们知道他们的公司文化──价值、成规、潜在讯息、以及领导者和员工行为的潜规则。事实上,70% 组织变革的失败都是由这些看不见的力量所致。

那幺,塑造创新公司文化的技巧是什幺呢?就是要规划出公司内员工彼此之间互相产生关联的方式,以及员工和公司产生关联的方式。以下有六个明显的策略方向:

1. 清楚意识到您的创新意图

大多数的公司愿景和任务听起来都超级相似:成为 XXX、XXX 的第一名。这些笼统、大範围的目标可能可以煽动销售团队,但他们很少会将工作做得别出心裁。大概是因为一个公司所能做的一个最糟糕的事情就是设立一个「创新」的员工守则,但却没有给予明确的指引。这就是团队开始失焦、原地打转的时候。

2. 为弹性的工作时间设计一个架构

创新需要时间来发展。员工从未曾经感到有多余的时间,人们大多数的时间都在救近火和追逐短期目标,大部分的人无法去设想未来。

当压力到极大点时,放弃控制──是完美创新的悖论。这也就是为什幺指标性的公司,如 3M 和 Google 给予他们员工 10% 的自由时间用以让员工尝试、检验自己的新想法。软体公司 Atlassian 鼓励员工放假,来处理他们想要解决的任何问题。但也有一个条件:例如 FedEx 员工要在放了假以后需要交上一些成果。

Intuit 公司就用时间当作奖励,因为他们相信一个公司的内部创业者的最大工作动机便是时间。Intuit 给予它最好的企业创新者 3 个月的「自由」工作时间,可以决定要整块使用或者将时间平均分散到 6 个月使用。因此,策略性地善用时间,创造出工作的主要诱因。

3、涉入,然后再把手收回去

提供员工免费时间来试验新科技、产品,或催化下一个伟大产品的过程。但太多的公司──与他们曾经聘请的谘询师──过度策划创新的过程。更好的作法是: 提供人们刚刚好的架构和支持,帮助他们在不确定中找到方向,并以不会过度压迫的方式干涉创意过程。

这里有一些非常好的现成工具帮助员工发展出技能组合。有一些最好的工具甚至是免费使用的,例如史丹佛大学设计研究所的 Boot Camp Bootleg。 Intuit 运用史丹佛模式的内涵──设计思考──创造出 Catalyst Toolkit,一个所有员工以及大众都可取用的指南,包含能如法炮製创新的自助自学元素。

从软体工程师到人资经理,都已经使用这个工具箱辅助内部工作过程的创新,或创造新产品,包含 SnapTax 这个能够让使用者在 15 分钟内于手机缴税的产品。公司应提倡这些类型的工具箱,帮助说服员工:老闆很关心他们的开发过程,同时也鼓励个人或团队可以弹性顺应自己的步调作最佳的工作实践。

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图片来源:nyoin。
4. 测量什幺是有意义的

管理大师彼得‧杜拉克曾经说过「有被测量的东西都会改善。」换句话说,您测量什幺您就会获得什幺。对许多公司来说,想出点子通常不是问题所在。挑战在于将这些点子化为现实,并发挥影响力。所以,这样的公司该使用什幺指标呢?

第一、要先想清楚要测量的东西是什幺。在早期,Facebook 测量使用者多久回访网站一次。他们所作的所有事情都聚焦在发展这一个单一指标。餐厅预定服务 OpenTable 仅着重在两个指标,让它能够变成市场巨头:提升其网络中的餐厅数量,以及增加在 OpenTable 预订餐厅的顾客数量。

我们可以了解顾客导向的数字非常关键。但其他指标同样可以驱动内在创新。当 Proctor & Gamble 意识到合作联盟关係对驱动市场突破创新的重要性之后,他们决定测量自家新产品使用合作伙伴突破性技术的数量,从 10% 增加到 50% 以上,外在地驱动创新,因而创造出了 Mr. Clean Magic Erasers 与 Tide Pods 等的新产品。

其他可以驱动组织创新的指标包括:

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图片来源: las -- initially。
5. 给予「无实质价值」的报酬

认可表扬员工的成功,是关键的行为,但大部分的公司就停在这里了。一个年度创新的奖项不足以促进创新文化。当然,正式的奖项在短期有不错的效果──但事实上它却没有让人们真正且不断地投入创新。

最强而有力的认可是──能够塑造公司价值的那种──通常它的发生是非正式的。Colgate-Palmolive 的 Global R&D 团队提倡一种「认可的经济」,透过将象徵性的木製镍币分发给在其工作领域有显着贡献的同事,然而,收到镍币的人不会囤积他们赢得的东西,他们将它传给其他人。

虽然镍币主要会议上递送,但对员工来说,午餐后回来在公司抽屉里面发现几个镍币是不足为奇的事。这是一个有趣且有用的点子;类似的非正式认可,激励了团队精神并帮助提倡点子的自由流动。

6. 象徵化

象徵可以代表组织的潜在价值,它们可以在很多种形式中出现──价值宣言、奖项、成功故事、走道上的海报、标语、缩写,当然,木质镍币也是。刻意在公司内部策展创新象徵的人,基本上是策展他们的创新文化。

Intuit 将象徵设定在厨房餐桌上,这个地点是 Scott Cook 和他的妻子梦想的创新中心──员工被鼓励在餐桌旁边坐下,思考新的点子。 Netflix 将其公司会议室用热门电影来命名,提醒员工持续地在创造以及推广的过程中突破。

但象徵符号所代表的超过物质本身。举例来说,故事和民俗传说中都有凄美的经验。象徵,形塑了新进与现有员工的心态。在 Google, Sheryl Sandberg 作了一个错误决策使 Google 损失惨重的故事──不是因为错误本身,而是因为共同创办人 Larry Page 的回应:「我很高兴您犯了这个错误。因为我想要经营一家,变动得太快速、并作了太多超出看似不必要的事情的公司,而不是太过谨慎而做得太少的公司. 如果我们没有犯任何的错误,我们就不算冒了足够的险。」

创新文化可以自然地从领导者无意识的行为中散布,但无意识的行为存在风险──有些公司有意识地形塑能够传达关键价值的故事。速食店连锁店 Noodles & Company 就创造了一个公司传说,它邀请各地的军乐队伍在 100 个地点快闪演奏。在极度竞争的速食店找到找到差异化是一个艰鉅且需要持续努力的方向,但这个故事时时提醒人们需要持续的「特立独行」。

7. 不是标準化地複製他人的创新行为

每一家的公司文化都在本质上不同。因此当您正在培养创新,即是在培养一个独特的系统,代表者您必须要深思熟虑您的方式。不论您作什幺,都需要配合您公司的价值和目标。而在每一个个案中,管理者都必须要让在创新文化中扮演重要角色的人具有一个容易上手且获益良多的方向。



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